1. 工作原则概述

1.1 关于如何使用的建议

作者的工作原则很多、很细化，建议当作工具书使用，先大致浏览一下有个印象。本文所列的不是书中的全部条目，而是我认为相对容易应用的原则。

1.2 创意择优是什么

创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。
创意择优是工作原则的核心，作者对每个部分都进行了详细阐述。

1.3 工作原则的组成部分

一个机构就像一部机器，“文化”和“人”是两个主要部件。因此作者将工作原则分为三部分：培育良好的文化、选择英才、打造并更新这部机器。

2. 打造良好的文化

2.1 相信极度求真和极度透明

  • 不要惧怕了解事实，谎言比事实更可怕。
  • 要批评别人就当面指出来，背地里不要说。如果下属不在场，管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事与某些不在场的员工相关，确保事后他们收到会议记录。
  • 不要因忠诚于某个人，而阻碍追求事实和整个机构的利益。
  • 极度透明是有条件的：要配合严格的保密制度，员工一旦泄密就会被开除。对不善于管理信息的人，要么不透明，要么开除。不要向公司的敌人提供敏感信息。

2.2 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

  • 犯错不可怕，重要的是按照“五步流程”，从错误中吸取教训，获得成长。

2.3 求取共识并坚持共识

  • 冲突是正常的，但不能停留在冲突上，一定要求取共识。
  • 保持开放心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法）。
  • 关于主持会议的建议：明确会议的主持人和会议的服务对象，并限定参会人数。表述要清楚，避免造成困惑，谨防跑题。坚持对话的逻辑性。不要因为集体决策而丧失个人责任，要十分明确个人责任的分派。

2.4 做决策时要从观点的可信度出发

  • 独断专行（某个人的权重过大）和民主协商（所有人权重相等）都不是最优决策方式。要用可信度加权的方式决策，即可信度高的人获得更高的权重。
  • 什么是可信度高的人：同时满足“至少曾经三次成功解决过相关问题”和“对其结论的因果关系分析很有道理”。为了实现可信度加权决策，你必须了解每个人的长处。
  • 对可信度高、但与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程，这是接受教育、提升决策正确性的最迅捷的方法。
  • 可信度低的人有义务首先理解可信度高的人，低水平的讨论没有意义。
  • 如果你觉得自己对某个主题的可信度不高，就不应该发表意见，不要分享你的观点。
  • 不要向无关人员提出问题，这是浪费时间。
  • 最后，不要随意否决创意择优做出的决策，这样会影响公允性和员工士气。一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。

2.5 知道如何超越分歧

  • 不能只停留在争论上，必须相互达成协议。
  • 专注于解决重大分歧，专心协商大事，忽略小事。
  • 不要被分歧束缚住，要么提交上级裁定，要么投票表决。
  • 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。

3. 用对人（如何招聘，如何管人）

3.1 比做什么事更重要的是找对做事的人

  • 高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。
  • 关于人事的建议：（1）记住目标是什么；（2）把目标布置给能胜任它的人，或者告诉他们怎样做能够达成目标；（3）让他们尽职尽责；（4）如果在你培训他们并给其学习时间之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
  • 负最终责任的人应该是对行为后果承担责任的人。比如你生病了要找一个医生，关乎你的健康，你就是为最终后果承担责任的人。

3.2 要用对人，因为用人不当的代价高昂

  • 关于招聘的建议：招人是一项高风险的赌博，需要分外小心。让合适的人做合适的事，不要因人设职。品格character、常识common sense、创造力creativity的3C标准，确保你选用的人品格好、能力强。要用机器来招聘人才，也就是要有既定的原则和方法。关注人的过往经历，向可信的人核查情况。学习成绩不是充分证明，经验丰富、业绩出众很重要。选那些会问很多好问题的人。让求职者知道这份工作的阴暗面。
  • 关于薪酬的建议：要给人付足够的薪水，这样他们就不会有财务压力，但也不要多到使他们发福和开心的程度。依人发薪，而不是依岗位、头衔。薪酬至少要大体上与业绩评测结果挂钩。要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。

3.3 持续培训、测试、评估和调配员工

  • 不要做老好人，如果能力不足，就辞掉。
  • 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱，尽管它很不受欢迎。恭维人的话容易说，但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点更难，而且不受欢迎，但长期而言更为宝贵。
  • 关于考核的建议：绩效指标要清晰公正，规则越清晰，关于某人是否做错了的争执就越少。鼓励员工客观反思自己的业绩，要让下属明白，考核不是与他为敌，而是帮助他找到真相。要有全局观，考核某人的目标是找出规律。对业绩考好要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。考核不应该有出乎意料的地方，因为你应该对一个人的工作状况有持续了解。考核不必事无巨细进行监督。
  • 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要，比如打扑克，有运气成分，但多试几次就能发现水平高的人。
  • 在员工任职期间持续评估，如果员工不能胜任，就辞掉他们。要像评估应聘者一样严格地评估在职员工。
  • 不要指望员工在近期会比过去取得很大进步，你只能期待缓慢进步。
  • 辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕。
  • 不要频繁、大规模换岗，在考虑新岗位之前，在一个岗位上干满一年是必要的。

4. 建造并进化你的机器（同样是“五步流程”）

4.1 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

  • 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试，如果出现问题，要思考机器层面（为什么），案例层面（怎么办）。
  • 管理的三种方式：（1）把员工管理好；（2）下沉去做本不该自己做但下属做不好的工作；（3）把管理不好的领域提交给上级管理。第一个是最优的，第二个说明要对员工和设计做出改变，第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。
  • 如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事，管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
  • 管理者距离实际情况太远，只是想着授权给别人做事，也是很危险的。
  • 应当定期与员工交流，比如每日更新，要求下属每天花10-15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见，管理者可以进行交叉验证。
  • 问责要触及你直接下属的下一级，了解你的下属如何管理他的下属。
  • 欢迎下属问责自己，克服低层次的自己。
  • 对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。
  • 领导者不应该用“领导力”操纵员工情绪，说白了不应该洗脑。要让员工理解你，达成共识。
  • 让员工明白目标和任务的区别，目标导向，结果导向。我们所做的一切是为了实现目标，任务如果偏离了目标或者对实现目标无用，就是错误的。
  • 提出新的计划之前，要回顾计划执行情况。
  • 无法驾驭时交给上级。

4.2 发现问题，不容忍问题

  • 居安思危，当你认为没有问题时往往就有问题了。
  • 当心“温水煮青蛙”，当心从众心理。
  • 分析问题要具体，不要用“我们”、“他们”这种不指名道姓的说法掩盖个人责任。

4.3 诊断问题，探究根源

  • 很多问题不是一时的问题，反映的是机器的问题。不要只解决眼前的问题，如果不管机器的问题，未来还会有类似问题发生。
  • 诊断要问的三个问题：（1）结果是好是坏；（2）谁对结果负责；（3）如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题。
  • 找问题根源时要多问“为什么”。

4.4 改进机器，解决问题

  • 不要让权宜之计超越战略目标，建造机器比解决眼前的问题要花费更多的时间，但是回报也会更大。
  • 记录行事规则，然后程序化。
  • 定期召开会议，会议议程标准化。
  • 培养继任，关注如果你不在场工作会如何开展。
  • 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。

4.5 按既定计划行事

  • 怎样尽可能做更多事：（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；（2）授权给合适的人去做；（3）提高工作效率。
  • 使用任务检查清单。

5. 我的思考

其实每个人都有自己的原则，比如你知道违法犯罪的事不能做，知道要遵守社会的道德规范。不论是否意识到了，我们一直是按原则处事的。那么Ray Dalio的这本《原则》的价值在哪里？

首先是让普通人看看成功人士是如何取得成功的，有什么可借鉴的地方。很少有人愿意如此细化地分享自己的原则，作者也提到自己很想知道爱因斯坦、乔布斯等人奉行的原则。然而本书的意义不止于此。人们即使是按自己的原则做决策，但决策过程经常受到干扰，决策并不稳定。头脑封闭的人很少去反思、改进自己的原则，他们可能在错误的道路上一直走下去，“顽固”、“固执己见”就是形容这类人的。作者将“基于原则的处事方式”提到最重要的地位，并强调要头脑开放，要不断补充完善原则，目标是将人和机构打造为一个稳定的决策机器。日光之下并无新事，遇到相似的情况时，人和机构总能依据原则做出正确的决策。

一个人，一个机构，一个国家，如何能够长期“活下来”，不犯错或者少犯错，在犯错后吸取教训、获得成长，必须要有一套原则，并依据原则决策。个人投资者想要在资本市场中“活下来”，如果他的每次决策是凭直觉或运气，那好运气总有用完的一天。

对待2020年的新冠肺炎疫情，各国遵循了不同的原则，所做的事归根结底是权衡人民生命健康与经济发展。中国坚持“以人为本”的原则，在疫情初期选择暂停社会运转，将治病救人作为首要任务。疫情形势缓和后，经济发展是更长期、更大范围的以人为本，于是工作的重点逐渐转移到复工复产。面对防疫和发展的辩证关系，“以人为本”的原则给出了正确的决策。

最后，读者还有下一步的任务：列出自己的原则，不管有多少，先列出来，然后在实际中反思、修正、补充它们。